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便利蜂和莊辰超的“特種戰”:全鏈條的數字特種部隊|案例研究

李之智2019-04-18 09:15

(圖片來源:全景視覺)

李之智/文 曾因給員工“出數學題”而火了一把的便利蜂,正在重獎高績效員工:

日前,便利蜂HR給全體員工發了一封內部信,宣布在2019年初,已經有119位員工獲得晉升,全公司約三分之一的員工因高績效獲得加薪,創始人莊辰超說,“年終獎和股權激勵會接踵而來”。

值得一提的是,獲得績效評級最高分S/A員工的一位家屬可以獲得健康體檢或醫療保險的明星員工家庭健康福利,重要的是,一切福利及后續的“驚喜”,都與資歷級別無關,是只屬于明星員工的“特權”。

其實,如果把時間軸撥回到2016、17年,互聯網公司或互聯網人創業,給員工高福利高待遇,并不奇怪,畢竟,彼時的創業者都在享受消費、資本兩大紅利的加持,但在2018到19年的交替之際,在裁員潮與“996”的“節流”背景下看待便利蜂為基層員工的獎勵與福利,就會覺得便利蜂頗有點“逆勢而上”的味道,甚至懷疑管理層是否有些感情用事了……

但是,如果對便利蜂誕生兩年間的成長經歷有所關注,就會發現事情并沒有那么簡單。這一次的重獎,只是浮出冰山的一小部分,也只是便利蜂的“數字基因”的一次集中體現。正如便利蜂創始人莊辰超所說的,如果在便利蜂有一種“宗教”,那一定是“數學教”,一種通過量化萬物創造美好生活的“宗教”。而數字,則是其中的“神”。

“要什么”與“不要什么”

在這次內部信中,開篇的主題是“恭喜與獎勵”,但是仔細看信件的措詞其絕對不是一封“和稀泥”,或者畫個餅以求皆大歡喜的新年祝詞:

在這里,莊辰超的感謝不是“每一位便利蜂人”,而是“每一位追求極致拿到結果的高績效伙伴”,他強調“好就是好”,同時“不要大鍋飯”,這是他定義與追求的“公平”,讓打下硬仗拿到結果的人獲得更多,和公司一起贏。

這也是便利蜂一直堅持的:企業管理上,好的要獎勵,壞的要懲罰,沒有妥協,但同時,還要通過企業的獎懲機制,促使員工主動投身到新零售大潮,成為復合型的人才。

莊辰超堅持企業家要不斷思考“要什么”和“不要什么”。其實,所謂的“不要什么”其實也是在倒逼員工成為企業“要什么”的對象,所以他在內部信中強調:“對于績效優秀的員工,從榮譽的精神激勵到錢的物質激勵,該給的一定要給足。”

所以我們看到,便利蜂一邊通過數學邏輯考試督促員工提升自我,一方面也給到了做到提升自我的員工,及時的獎勵,特別是期權的普惠:比如在服務層面,員工是不是把便利店的經營當成自己的事業,是不是能在日常工作細節里讓顧客感受到恰到好處的服務(比如只在需要出現的時候出現),都是一些傳統便利店面對的新課題,便利蜂這次給基層員工計劃的期權獎勵是一些傳統便利店管理經驗里的盲區,但也昭示了便利蜂擁抱智慧零售,調動各層員工積極性的決心。

對于便利店,這也是一個必須的選擇。中國人均GDP過萬美元的城市已經達17個,如果按日韓等國的店均覆蓋人數估算,僅這17個城市就可以支持10萬家便利店發展。那么,這10萬名店長從哪來?按照傳統便利店的管理體制,在這10萬名店長之上,還需要一萬多名指導。這么龐大的隊伍,垂直管理是否還有效需要打上一個大大的問號。另一方面,便利店個位數的凈利潤率能否支撐起這個人事金字塔,也需要打一個問號。

而便利蜂采取的方法是,建立一個智能操作平臺,把管理任務化,所有的人,都在平臺上跑,跑得好,就被獎勵,跑得不好,就會淘汰。無論是前次的數學考試,還是這次的獎勵,其實都是這一理念的兩面。

全鏈條“數字化”

便利蜂是自助收銀,理論上去買東西是不用和工作人員打交道的,但“被服務”的感覺卻很好,比如每次進出門時都會聽到工作人員一聲響亮的招呼,自助收銀時遇到疑難問題操作不下去時,會有工作人員主動過來幫忙。

這位讀者的結論是:無人化不代表無人服務,數字和溫度,不矛盾。便利蜂對店長的要求,既低也高。低的是不再強調店長的經營決策能力,高的是要求他具備更強的執行力、更好的服務意識,便利蜂招聘店長有個要求,就是要會笑。

莊辰超出身互聯網,通過數字化改造終端店面是理所當然的邏輯,所以消費者應該能感受到,便利蜂在收銀支付層面,是唯一徹底無人化的大型連鎖便利超市。

在店內推出自助支付,除了提升消費者支付效率以提高滿意度外,還因為只有門店數字化,才能真正打造一個以終端數據為基礎的智能、高效的供應鏈。

就以便利蜂在春節期間推出的一款蝦仁蛋炒飯為例子:

首先,基于數據的消費者需求預測告訴便利蜂,該產品需求量很大,而且春節檔熱映電影《飛馳人生》里有類似產品,容易引爆市場;

隨后就是千錘百煉的產品研發,而這類生鮮熱食的難點在于產品的運輸和儲存,畢竟要迅速配送到幾千個便利店網點,但便利蜂可以做到在路途和門店的全程收集溫度,描繪變化曲線,通過智能系統,只要很少的人就可以監控到全國所有門店,及時發出指令,對于保質期短的產品,可以及時做到促銷、報廢,既對消費者負責,也降低了損耗成本。

在這個過程里,人工的“干擾”被降到最低,比如過去國內便利店一直靠人工檢查做商品的到期廢棄,存在疏漏的可能性,尤其是大型超市,商品保質期的疏漏甚至被人為更新的消息其實已經曝出來不少了,便利蜂從門店到供應鏈的數字化,也就是打通了生產、物流到銷售環節的全鏈條,最終從店面的SKU、庫存管理到質量品控,都可以最少的人力達到最大的效果。

當然,機器部分代替人的工作,不代表徹底的無人化,最終,便利店是服務業,數字化也是要提升用戶的體驗,讓用戶感覺到有溫度,人在服務端,尤其是如前面讀者提到的細節層面,至少目前是機器無法代替的。

簡單來說,技術的歸技術,屬于人的歸人。或者說,在終端,人的主動性和能動性被空前放大,在傳統超市既往的管理模式里,還沒有一種成熟的解決方案可以提供借鑒。

軍隊的啟示

因為傳統零售業在缺乏數字化、智能化管理手段時,只能“人治”,通過嚴格的層級制、準軍事化的管理培養一批能夠服從與執行的員工,從而盡量減少企業龐大鏈條中的人工“損耗”,但如今,一方面,人工智能和數字化正在深入到企業經營活動的各鏈條里,另一方面,“讓聽得到炮火的人做決策”已經成為越來越流行的管理命題,企業層級扁平化,以終端為中心快速響應和反饋,成為新時代的要求。

萬通董事長馮侖在四月初發表了一篇標題為《宗教和軍隊,都是企業的好榜樣》的文章,里面提到:未來的商業模式在不斷變化,從B2C轉向C2B,由客戶需求導向解決問題,傳統組織已經不能適應新時代的需求了。

比如工業化、標準化的連鎖店就是一種典型的織物式組織,不管怎么延伸,花紋都不變。711應該說已經把這種組織的價值發揮到極致了,但便利蜂要做的是千店千面,把終端從執行中心變成運營中心,便利蜂絕對不是要復制一個711,哪怕店面形態給消費者感覺差不多,內在的組織邏輯是絕對不一樣的。

馮侖的建議是,如果傳統組織形式不能很好的解決問題,那企業就要和軍隊組織學習,因為戰爭的對抗是動態中的對抗,是你死我活的對抗,所以軍隊組織的變革往往比企業更超前。

馮侖介紹,911后,全世界就進去了特種作戰的模式,戰爭模式從規模化、工業化、屠殺式的變成了大后臺、小前端、智能化、精確打擊。其實,在電影《變形金剛》里已經展示了這種戰爭模式,前線的每個特種兵都是一個作戰單位,他們可以根據戰場的形勢即時調動作戰資源,也就是讓“聽得見炮火的人做決策”。

但是,這種特種部隊的隨機決策是有系統平臺支持的,比如周邊的環境以及相應的支援,而且很多“斬首行動”都是由中臺發動的。每一個單兵的背后,都有一個高效率的平臺。而結合便利蜂的案例看,所謂的“小前端”其實并不是指體量的大小,店鋪面積的大小不是核心指標,而是一些通用的職能(比如前面提過的SKU的布置)可以籍由數字化與人工智能剝離掉,沉淀在企業的“大后臺”,前端變得越來越“輕盈”,可以從低效的密集勞動里擺脫出來,也就是前面提到過的“技術的歸技術,屬于人的歸人”。

具體到便利蜂,就是構建一個數據驅動的便利店商業操作系統。比如說,把總部的部分職能和店長的多數職能通過數字化的方式去解決,比如選品、訂貨、陳列、排班、動促等這些門店日常經營決策,由中央大腦用不同的規則和策略處理后下達。

這樣做的好處,讓大規模的門店管理成為可能。在這個操作系統之上,便利蜂拋棄過去的科層制管理體系,建立一個由“小前臺、大中臺”構成的賦能型組織體系。這個新型作戰體系就是“單兵單點,中央大腦”,由門店前線來呼叫中臺的強大火力。

這個便利店操作系統給門店輸出的,不僅僅是不同的商品結構,還可以是區域的聯動促銷、跨門店的人力調撥,可以根據外部條件和自身布局發展出不同的單店策略。理想的狀態,就是做到千店千面、千時千面,千變萬化的門店去適應千變萬化的顧客。

所以,數學卷子也好,股權發放的福利也好,便利蜂的目的都是通過新型的績效激勵與精細化管理,做好新型人才的管理,最終推動組織實現“大后臺、小前端、智能化”,只是軍隊的目的是精確打擊,而便利蜂的宗旨是“精確服務”,建立一種良性“授粉性市場經濟”。

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